Dans le même ordre d’idée, les entreprises doivent changer leur approche par rapport aux nouvelles personnelles des salariés : une grossesse, une adoption ou une paternité, un mariage, un Pacte Civil de Solidarité[1] sont des bonnes nouvelles. Une demande de formation est une action positive et pas une contrainte. Une démission ne peut pas être considérée comme une trahison mais souvent comme un juste retour des choses ou tout simplement une évolution logique. L’entreprise doit se féliciter d’avoir permis au salarié d’avoir évolué suffisamment pour aller tenter sa chance dans une autre organisation, pour une nouvelle aventure.
Il aura profité de son « employabilité », concept qui n’est pas un gros mot, ni pour l’entreprise, ni pour le salarié. Cette employabilité est une sécurité pour l’un comme pour l’autre, une assurance qui permettra à la première d’atténuer les conséquences sociales d’une réorganisation au second de rebondir en cas de coup dur. Elle s’entend d’ailleurs comme une évolution interne ou externe à l’entreprise. Les dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont une bonne opportunité dans ce cadre. Il est dommage que les démarches ne soient pas partout engagées ni suivies de réels effets du fait de la frilosité des partenaires Direction ou salariés. Il en va de même pour les dispositifs de formation tels que le Droit Individuel à la Formation ou les Validations des Acquis de l’Expérience. Ces derniers sont victimes de leur mauvaise présentation et du manque d’efficacité de leur mise en œuvre.
La Direction des Ressources Humaines possède des leviers pour faire évoluer les pratiques dans le domaine du bien-être et de l’épanouissement par le travail. Les outils existent, les mentalités deviennent favorables, l’environnent économique, « l’opinion » est de plus en plus intéressée par ces sujets. Il suffit juste de se lancer et de faire tomber les barrières.
[1] PACS
lundi 25 mai 2009
vendredi 24 avril 2009
les Ressources Humaines, what else? (2/10)
La Direction des Ressources Humaines au service du bien-être et de l’épanouissement des individus
Doit-on parler d’évolution marquante, de révolution ? Quoiqu’il en soit, on ne va pas (plus) au travail pour souffrir. Tout d’abord, c’est inadmissible, de plus, les salariés ne le tolèrent plus.
« Prends soin de toi » cette expression devrait être écrite sur chaque contrat de travail, sur les murs des bureaux, des ateliers, dans les voitures, les cabines des camions, sur les machines à café, dans les réfectoires…
La souffrance au travail peut prendre plusieurs formes : douleurs physiques, morales, mentales, stress. Elle peut être engendrée par des rythmes de travail trop soutenus, des efforts répétés trop souvent, des charges trop lourdes qui mettent la santé physique des salariés en jeu et peuvent à l’extrême entraîner des usures prématurées ou des incapacités de travail. Des progrès ont été amenés par les travaux de sciences comme l’ergonomie. La difficulté demeure que les entreprises prennent ces progrès comme des contraintes car ils les obligent à revoir leurs organisations, à faire des différences entre les salariés, à investir. A la douleur physique du salarié, vient s’ajouter le sentiment de devenir un poids à la fois pour son management et pour ses collègues. La douleur est encore mal perçue Qui n’a jamais pensé d’un collègue souffrant de maux de dos qu’il tirait partie d’un mal invérifiable pour se voir exempté de différentes tâches ?
D’autre part, certains managers d’arrière garde semblent n’avoir pas encore compris que ce n’est pas en martyrisant leurs collaborateurs que l’on obtient le meilleur. On ne dirige pas une équipe à force de cris ou de brimades. Il est temps de changer de regard. Le travail doit pouvoir être un lieu d’épanouissement. Bien sûr, on ne s’y rend pas uniquement pour fanfaronner et il n’est pas question d’inscrire dans chaque fiche de fonction la mission d’amuser la galerie mais travailler dans une ambiance sereine est possible ; rentable qui plus est !
La Direction des Ressources Humaines doit être la garante de la sécurité et du bien-être des salariés. Cela doit se manifester à travers les politiques sociales menées avec les partenaires mais par-dessus tout, cela doit devenir induit. La chasse aux mauvaises pratiques en la matière est ouverte.
Depuis quelques années, le Code du Travail comprend des dispositions légales contre le harcèlement moral et sexuel. Toutes les entreprises ont l’obligation de les inscrire dans le règlement intérieur ; celui-ci est affiché et/ou remis aux salariés. C’est un minimum. Des mesures doivent être prises pour prévenir la survenance de tels agissements. Certaines entreprises ont tenté la ligne téléphonique gratuite et anonyme, d’autres encouragent la dénonciation ; il n’y a pas de solutions miracles tant ces notions sont délicates et tant le danger d’une erreur d’interprétation est grand. Pourquoi ne pas former des salariés à la détection de signes révélateurs de troubles ? Quoiqu’il en soit, les solutions ne peuvent résider que dans la concertation mais également la plus grande fermeté envers les salariés qui franchiraient la limite. Cette fermeté et ce refus de la maltraitance doivent devenir naturels et culturels et pas seulement une stricte application de la loi. On ne devrait plus se poser la question en 2008.
Une autre évolution sociale réside dans l’émergence de la notion d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les pratiques comme les réunions du vendredi soir sont à mettre au placard. Les parents veulent emmener leurs enfants à l’école, les autres s’investir dans telle ou telle activité. On laisse de moins en moins le travail empiéter sur la sphère privée. De même, les salariés qui étaient demandeurs d’outils comme des téléphones portables, des ordinateurs portables, des Palm Pilot, voire de GPS ou de connexions à distance en reviennent.
En effet, ces outils contribuent à rendre la frontière entre temps de travail et temps de vie de plus en plus ténue. Les objets qui étaient ou sont encore des révélateurs de la position dans l’entreprise deviennent, lorsqu’ils sont mal employés, des réducteurs de liberté.
Doit-on parler d’évolution marquante, de révolution ? Quoiqu’il en soit, on ne va pas (plus) au travail pour souffrir. Tout d’abord, c’est inadmissible, de plus, les salariés ne le tolèrent plus.
« Prends soin de toi » cette expression devrait être écrite sur chaque contrat de travail, sur les murs des bureaux, des ateliers, dans les voitures, les cabines des camions, sur les machines à café, dans les réfectoires…
La souffrance au travail peut prendre plusieurs formes : douleurs physiques, morales, mentales, stress. Elle peut être engendrée par des rythmes de travail trop soutenus, des efforts répétés trop souvent, des charges trop lourdes qui mettent la santé physique des salariés en jeu et peuvent à l’extrême entraîner des usures prématurées ou des incapacités de travail. Des progrès ont été amenés par les travaux de sciences comme l’ergonomie. La difficulté demeure que les entreprises prennent ces progrès comme des contraintes car ils les obligent à revoir leurs organisations, à faire des différences entre les salariés, à investir. A la douleur physique du salarié, vient s’ajouter le sentiment de devenir un poids à la fois pour son management et pour ses collègues. La douleur est encore mal perçue Qui n’a jamais pensé d’un collègue souffrant de maux de dos qu’il tirait partie d’un mal invérifiable pour se voir exempté de différentes tâches ?
D’autre part, certains managers d’arrière garde semblent n’avoir pas encore compris que ce n’est pas en martyrisant leurs collaborateurs que l’on obtient le meilleur. On ne dirige pas une équipe à force de cris ou de brimades. Il est temps de changer de regard. Le travail doit pouvoir être un lieu d’épanouissement. Bien sûr, on ne s’y rend pas uniquement pour fanfaronner et il n’est pas question d’inscrire dans chaque fiche de fonction la mission d’amuser la galerie mais travailler dans une ambiance sereine est possible ; rentable qui plus est !
La Direction des Ressources Humaines doit être la garante de la sécurité et du bien-être des salariés. Cela doit se manifester à travers les politiques sociales menées avec les partenaires mais par-dessus tout, cela doit devenir induit. La chasse aux mauvaises pratiques en la matière est ouverte.
Depuis quelques années, le Code du Travail comprend des dispositions légales contre le harcèlement moral et sexuel. Toutes les entreprises ont l’obligation de les inscrire dans le règlement intérieur ; celui-ci est affiché et/ou remis aux salariés. C’est un minimum. Des mesures doivent être prises pour prévenir la survenance de tels agissements. Certaines entreprises ont tenté la ligne téléphonique gratuite et anonyme, d’autres encouragent la dénonciation ; il n’y a pas de solutions miracles tant ces notions sont délicates et tant le danger d’une erreur d’interprétation est grand. Pourquoi ne pas former des salariés à la détection de signes révélateurs de troubles ? Quoiqu’il en soit, les solutions ne peuvent résider que dans la concertation mais également la plus grande fermeté envers les salariés qui franchiraient la limite. Cette fermeté et ce refus de la maltraitance doivent devenir naturels et culturels et pas seulement une stricte application de la loi. On ne devrait plus se poser la question en 2008.
Une autre évolution sociale réside dans l’émergence de la notion d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les pratiques comme les réunions du vendredi soir sont à mettre au placard. Les parents veulent emmener leurs enfants à l’école, les autres s’investir dans telle ou telle activité. On laisse de moins en moins le travail empiéter sur la sphère privée. De même, les salariés qui étaient demandeurs d’outils comme des téléphones portables, des ordinateurs portables, des Palm Pilot, voire de GPS ou de connexions à distance en reviennent.
En effet, ces outils contribuent à rendre la frontière entre temps de travail et temps de vie de plus en plus ténue. Les objets qui étaient ou sont encore des révélateurs de la position dans l’entreprise deviennent, lorsqu’ils sont mal employés, des réducteurs de liberté.
la suite de l'essai la semaine prochaine
vendredi 10 avril 2009
les Ressources Humaines, what else? (1/10)
Service du personnel, service ressources humaines, direction du personnel, direction des relations humaines, « la » RH, « le » RH, la GRH… on ne sait pas toujours comment caractériser la Direction des Ressources Humaines. Son patron est parfois membre du Comité de Direction, elle est tantôt située sur un plan hiérarchique tantôt sur un autre mais globalement, sa mission et ses actions sont méconnues. Cela provient sans doute d’un manque d’intérêt, sans doute également du fait que la fonction Ressources Humaines ne sait pas toujours comment se définir ni où elle en est ; peut-être est-ce une synthèse des deux raisons ? Dans les deux cas, c’est problématique. Grave ? Cela peut le devenir pour cette fonction incontournable dans les organisations, mais rien n’est jamais totalement irréversible.
La Direction des Ressources Humaines est une fonction support, un partenaire de l’activité au service de ses clients qui sont internes le plus souvent - quoi que l’on puisse imaginer des prestations pour un tiers : on peut se prendre à rêver d’une Direction des Ressources Humaines centre de profit. Le propos n’est pas de détailler les différents services proposés et les champs couverts par la fonction mais bien de parler de stratégie. On traite ici de gestion de femmes et d’hommes, d’affectation des ressources nécessaires à l’activité avec ce que cela implique en compétences, en quantité… Pour apporter le meilleur service, la Direction des Ressources Humaines doit connaître l’activité et les besoins de ses clients (Direction, partenaires sociaux, salariés… sans ordre particulier) et communiquer sur ses réalisations et ses actions.
Par cette connaissance, et parce qu’elle se trouve en relations transversales avec tous les acteurs, la Direction des Ressources Humaines doit également être à l’initiative de nouvelles idées, d’évolutions de l’organisation, d’innovation ; elle doit impulser les changements et appliquer (et faire appliquer) les lois et règlements.
Comment développer des outils et apporter des services sans connaître les attentes ou les obligations ? Et inversement, comment gagner la confiance ou fidéliser sans montrer la palette des compétences et des possibilités offertes ?
La fonction Ressources Humaines doit évoluer de la même façon que les organisations qui ne sont que des reproductions plus ou moins miniatures de la Société civile.
L’exercice consiste à renforcer l’efficacité de la fonction et à développer son image.
suite de l'essai la semaine prochaine...
La Direction des Ressources Humaines est une fonction support, un partenaire de l’activité au service de ses clients qui sont internes le plus souvent - quoi que l’on puisse imaginer des prestations pour un tiers : on peut se prendre à rêver d’une Direction des Ressources Humaines centre de profit. Le propos n’est pas de détailler les différents services proposés et les champs couverts par la fonction mais bien de parler de stratégie. On traite ici de gestion de femmes et d’hommes, d’affectation des ressources nécessaires à l’activité avec ce que cela implique en compétences, en quantité… Pour apporter le meilleur service, la Direction des Ressources Humaines doit connaître l’activité et les besoins de ses clients (Direction, partenaires sociaux, salariés… sans ordre particulier) et communiquer sur ses réalisations et ses actions.
Par cette connaissance, et parce qu’elle se trouve en relations transversales avec tous les acteurs, la Direction des Ressources Humaines doit également être à l’initiative de nouvelles idées, d’évolutions de l’organisation, d’innovation ; elle doit impulser les changements et appliquer (et faire appliquer) les lois et règlements.
Comment développer des outils et apporter des services sans connaître les attentes ou les obligations ? Et inversement, comment gagner la confiance ou fidéliser sans montrer la palette des compétences et des possibilités offertes ?
La fonction Ressources Humaines doit évoluer de la même façon que les organisations qui ne sont que des reproductions plus ou moins miniatures de la Société civile.
L’exercice consiste à renforcer l’efficacité de la fonction et à développer son image.
suite de l'essai la semaine prochaine...
Inscription à :
Articles (Atom)